EXECUTIVE SUMMARY
① 거절은 회사를 거절하는 행위가 아니라 — 본인 펀드 mandate의 자기보호다.
심사역이 보는 건 비즈니스 fundamentals가 아니라, 본인 펀드의 check size · sector · stage · DPI 4 변수와 deal의 정합성 측면을 고려한다1.
② 경험 상 IC에 도달한 deal은 이미 통과율 95%다.
IC는 final filter일 뿐, 진짜 filter는 Pre-IC 단계인 약 30일이다. Bain 2026 데이터로는 PE는 1,000개 평가 中 5개 close — 즉 99.5%가 IC 전에 정리된다2.
③ PE는 LP 약정 · DPI 압력으로 거절한다 (장기 holding·exit clock).
VC는 carry 가시성 · Pattern Matching으로 거절한다 (3x MOIC 가능성·founder market fit).
두 거절의 본질은 다소 다르다3.
④ Deal 거절은 M(Mandate) × L(LP 약정) × T(Track 압력) × C(Carry 가시성). 이렇게 4 변수 모두 통과해야 IC 진입하고, 하나라도 fail → 95% reject. 회사 fundamentals는 5번째 변수로 볼 수 있다.
⑤ 거절 통지는 합법적 거짓말이다.
일반화 시키자면, “fit이 안 맞아요”는 M(Mandate) fail, “valuation gap”은 L(LP 약정) fail, “team risk”는 C(Carry 가시성) fail. 무엇보다 진짜 사유는 IC memo 어디에도 적히지 않는다.
창업자는 받은 reject를 4 변수로 reverse-engineering해서 접근하면 어떨지 의견을 드린다.
[실전 코멘트]
O 그룹사에서 TMT 분야 600개사 이상을 sourcing하고, 그 중 10개이 딜 클로징이 되었다. 나머지 590개는 — 회사가 나빠서 reject한 게 아니다. 본사 mandate, LP 또는 FI 약정, 펀드 vintage, 그리고 당시 senior partner의 carry 가시성이 안 맞아서 reject한 것이다. 당시 검토했던 투자 건들 reject memo와 당시 기억들을 복기해 보니, 4 변수로 M(Mandate) × L(LP 약정) × T(Track 압력) × C(Carry 가시성)로 정리해 보았다. 실제 deal case 마다 차이가 있을 것이나 창업자가 받은 “fit 안 맞아서요”라는 회신을 진짜 사유로 번역해 보고자 한다.
1) Deal Funnel: 1,000개 보면 5개 한다 … 회사 문제가 아니라 산수의 문제
▣ Stage별 deal mortality … 95%가 IC 전에 사라진다
가끔 업계 내 심사역과 커피챗을 하다보면, “Target 관련해서 20개 Deal 봤습니다”는 industry-level의 거짓말이라는게 전략투자 입장에서 몇번씩 느끼곤 한다.
일반적으로 평균 PE 펀드는 연 1,000개 deal을 review해서 5개만 close한다 — 즉 0.5%. VC는 더 빡빡하다 — 1,000개 중에서 10개 = 99% reject4 5.
이 비율을 5-stage funnel로 풀면, 거절은 IC가 아니라 그 한참 전에 일어난다는 사실이 드러난다.
| Stage | 통과 수 | 통과율 (누적) | 거절 mechanic — 95%가 여기서 정리된다 |
|---|---|---|---|
| ① Sourcing (intake) | 1,000개 | 100% | 팀이 받는 모든 deal — 사외 banker·CEO 소개·outbound. 중복·brand mismatch 다 포함 |
| ② Screening (Pre-IC) | 100개 | 10% | Check size · sector · geography fit 1차 screen. Mandate fail이 가장 큰 사유 |
| ③ Pre-DD (LOI/IOI) | 30개 | 3% | LP 약정 점검 + 시기성 검토. ‘DPI가 부족해서’ 큰 deal pass |
| ④ IC 상정 | 8개 | 0.8% | Senior partner이 본인 carry 책임질 deal만 IC 상정. 여기서는 50% 정도 통과 |
| ⑤ Close (서명·closing) | 5개 | 0.5% | Valuation · 구조 · SPA · closing condition 협상 결렬. 마지막 5% |
▣ 3-side reject … 거절은 단방향이 아니다
| 거절 비율 | 함의 | |
|---|---|---|
| 창업자 → VC pitch | 50개 중 45개 reject = 90% | founder는 거절에 익숙하다 |
| VC → deal screen | 1,000개 중 10개 invest = 99% | 심사역은 reject가 본업 |
| LP → VC 펀드 결성 | VC 1곳당 150+ LP reject | VC도 LP에게 거절당한다 — reject는 chain |
[실전 코멘트]
Funnel 통계가 던지는 가장 불편한 진실은 — ‘본인이 거절당한 비율’을 심사역도 안다는 점이다.
과거 junior manager 당시 senior partner들은 본인 펀드가 LP에 거절당하면서 동시에 창업자를 거절했다. 거절은 chain이고, 그 chain의 어느 끝점에서도 진짜 사유는 말해지지 않는다. 경험 상 가장 정직하게 작성한 reject 회신은 “내부 LP 약정 때문”이라고 적은 것이다. 대다수는 “fit이 안 맞아서요”라고 적는 편이 많다.
2) 같은 deal, 다른 거절 — 두 mandate의 7가지 결정적 차이
O 그룹사 재직 당시 PE 및 VC 투자 관점에서 둘 다 거절 의견이 나온 적이 있다. 그러나 거절의 사유가 각각 다르다. 같은 회사를 PE 투자 관점은 “valuation gap”으로, VC 투자 관점에서는 “team risk”로 거절한다. 두 표현 모두 진짜 사유가 아니다. 두 mandate를 7개 축에서 비교해서 보여 드리자면, 거절은 펀드 구조에서 자동으로 도출된다.
| 구분 | PE 거절 문법 | VC 거절 문법 | 결정 변수 |
|---|---|---|---|
| Mandate | EBITDA · Control · Buyout | Growth · Minority · Series | M (Mandate) |
| 수익 모델 | 5년 MOIC 2.5x (현재 12% EBITDA 성장 필요)6 | 10년 fund MOIC 3x · power law | T (Track 압력) |
| Hurdle | 8% IRR (LP preferred return)2 | fund-level 3x MOIC | L (LP 약정) |
| LP 구성 | 국민연금·교공·산은·해외 IF | 모펀드·기업 LP·gov’t program | L (LP 약정) |
| Stage | Late (PostC · Buyout) | Seed · Series A-C | M (Mandate) |
| Carry 구조 | 2/20 American (deal-by-deal) — clawback | 2/20 European (fund-level)7 | C (Carry 가시성) |
| 거절 후 가장 흔한 표현 | “valuation gap” · “size 안 맞음” | “team risk” · “timing 아님” | M · L · T · C 1개 fail |
[실전 코멘트]
O 그룹사 재직 당시 Target Deal 거절의 본질을 직관적으로 경험하였다. 바로 “VC 투자와 PE 투자는 같은 회사를 다른 변수로 본다”는 것이다. 같은 SaaS 회사를 PE 투자 관점에서는 “$30M ARR로는 우리 펀드 mandate 부족”이라고 거절했고, VC 투자 관점에서는 “3x MOIC 5년 안에 어렵다”고 거절했다. 두 거절은 회사가 약해서가 아니라 — 각각 관점에서 운영하던 두 펀드가 다른 수익 모델 위에 서 있기 때문이다. PE는 12% EBITDA 연성장으로 5년 안에 2.5x MOIC를 만들어야 하고, VC는 power law의 한 개 deal이 fund를 carry로 만들어야 한다. 이 두 모델 중 어느 하나만 못 맞춰도 99% reject다. 창업자는 본인 회사가 어느 모델의 deal인지 모르면 — 두 곳 모두에서 거절당할 수 있다.
3) 같은 deal, 다른 거절 — 두 mandate의 7가지 결정적 차이
▣ 6가지 관성적인 거절 통념을 다시 바라보기
투자 거절을 둘러싼 6가지 통념을 물리적 진실이 아니라 관성적 통념으로 가정하고, 각 통념을 “왜 그렇게 믿는가”부터 다시 묻고, 본질만 남기기 위해 거절의 실제 작동 방식을 살펴 보았다.
| # | 관성적 통념 | 다시 보기 | 본질 |
|---|---|---|---|
| 1 | 심사역은 비즈니스를 본다 | 비즈니스 ≠ deal. 심사역이 보는 건 ‘IC 통과 가능성’ | 심사역은 회사를 평가하지 않는다 — 본인 IC를 평가한다 |
| 2 | 거절 사유 = 회사 fundamentals | 같은 회사가 1개월 차이로 한 PE는 IC 올리고, 한 PE는 sourcing에서 cut | 거절은 deal-level이 아니라 fund-level의 함수 |
| 3 | 20개 봤다 = 회사가 문제 | PE 1,000:5 = 0.5%, VC 1,000:10 = 1%8. 20개로 1개도 부족하다 | 통과율은 회사 품질 함수가 아니라 산수의 함수 |
| 4 | IC가 거절을 결정한다 | IC 도달 deal의 50%는 closing. 즉, IC 전에 95%가 정리됨 | IC는 final filter — 진짜 결정은 Pre-IC 30일 |
| 5 | 심사역은 합리적이다 | Halo·Anchoring·Sunk-cost — Kahneman 12개 인지편향9 | IC memo의 합리성은 사후 합리화 (post-rationalization) |
| 6 | 거절 사유 = 진짜 사유 | “fit 안 맞음” → M (Mandate) fail, “valuation gap” → L (LP 약정) fail, “team risk” → C (Carry 가시성) fail | 거절 language ≠ 거절 truth. 합법적 거짓말이다 |
[실전 코멘트]
거절을 풀 때 ‘회사를 다시 보는’ 게 아니라 ‘펀드를 다시 보는’ 것이다. 심사역에게 “왜 reject했나요” 묻기가 불편하시다면, — “당신 펀드의 vintage · DPI · LP 약정 · partner carry 시점이 어떻게 되나요”를 묻는 순간 조금 더 진실에 가까워질 수 있다. 저의 경험 기준으로 받은 거절(Deal reject) 중 가장 정직했던 한 마디는 — “우리 펀드가 vintage 5년차고 DPI가 0.2라서 이번 분기에 큰 deal 못 만듭니다”였다. 해당 회사의 매각 Deal은 1년 후 다른 PE가 1.2x valuation으로 가져갔다.
4) M(Mandate) × L(LP 약정) × T(Track 압력) × C(Carry 가시성) … 4 변수
거친 표현일 수 있으나 … 거절을 4 변수의 곱셈으로 수식화 하자면 어느 한 변수가 0이면 — 결국 다른 3개가 완벽해도 IC 진입 못 한다. 회사 fundamentals는 5번째 변수일 뿐, 4 변수가 통과한 후에야 회사 fundamentals를 평가한다
| 변수 | 정의 | 측정 method (예시) | 한국 case 기준 Fail 시 어떻게 reject 되는가 |
|---|---|---|---|
| M · Mandate | 펀드 mandate와의 정합성 (check size · sector · stage · geography) | LPA · 펀드 PPM 1페이지 | MBK NEXT 펀드 ~$5B → check size $100M 미만 deal은 sourcing 단계 cut10 |
| L · LP 약정 | LPA에 명문화된 sector · 국가 · E SG · concentration 한도 | LPA Side Letter 점검 | 국민연금 LP인 펀드는 일부 sector (담배·도박·무기) 자동 pass |
| T · Track 압력 | vintage · DPI · dry powder · exit clock | Pitchbook fund-level 데이터 | vintage 5년 + DPI 0.3 → 큰 deal 못 만들고 cherry-picking만 함 |
| C · Carry 가시성 | senior partner의 5년 후 carry 수익 + partner 이탈 위험 | Internal — 외부에 안 보임 | deal source한 senior partner이 6개월 후 이탈 예정 → IC 상정 거부 |
▣ 한 가지 변수가 0이면 … reject
M(Mandate) × L(LP 약정) × T(Track 압력) × C(Carry 가시성) 이렇게 각 변수가 95% 통과해도 전체 통과율은 81.5% — 이 중에서 한 가지 변수가 50%로 흔들리면 전체 통과율은 42.9%, 두 가지 변수가 50%씩이면(0.52 × 0.952) 22.6% — 사실상 자동 reject다. O 그룹사 재직 당시 회사 fundamentals를 평가하기 전에, 1차 screening된 Target 건들을 살펴보니 핻아 4 변수가 곱해진 결과가 80% 이상이였다. 이 임계점 위에 있어야 “회사를 봐줄 자격”이 생긴다. 해당 평가는 따로 수행하는 체크리스트 이기 보다는 Deal sourcing하면서 자연스럽게 적용/판단되어 screening이 되었다.
[실전 코멘트]
O 그룹사 재직 당시 600개사 이상 sourcing에서 4가지 변수를 가지고 검토한 결과 — reject 590개 중 60%는 M fail (check size · sector mismatch — 가장 자주 발생) / 20%는 L fail (LP concentration · ESG · 국적) / 12%는 T fail (vintage · DPI 타이밍) / 8%는 C fail (senior partner이 본인 책임 안 짐). 정작 순전히 회사 fundamentals 때문에 reject는 5% 미만이다.
이러한 점에서 의미하는 바는 창업자가 회사를 더 좋게 만들면 무조건 reject가 줄어들 것이라는 가정은 틀릴 수 있다. 상기 4 가지 변수가 안 맞으면, 회사가 좋아져도 reject이 된다.
5) 한국 시장 거절 패턴
2025년 1분기 한국 벤처투자는 2.6조원(+34% YoY), 펀드결성 3.1조원(+21%)으로 회복세를 그렸다11. 그러나 2026년 2월 Glenwood PE가 한국 PE 1위로 올라서며 MBK 위주의 시장이 분화됐다12. 즉 — 같은 한국 시장에서 펀드별 mandate가 vintage·exit cycle·LP 압력에 따라 완전히 다른 거절 패턴을 만들고 있다.
| 하우스 | Mandate (M) | 거절 시그니처 — 무엇이 들어오면 자동 pass인가 |
|---|---|---|
| M 파트너스 사 | $500M+ buyout · Asia control | $100M 미만 / control 못 잡으면 sourcing 단계 cut |
| G PE 사 | Mid-cap 한국 brand consumer | Brand-led consumer 외 sector pass · Cross-border pass |
| I PE 사 | Growth + buyout · cross-border | Cross-border 그림 안 그려지는 deal pass · LP concentration |
| H 사 및 A 사 | Growth equity · IPO 5년 | 5년 후 IPO 불가능 deal pass · Tech-heavy 외 pass |
| S 캐피탈 사 | VC · $5-20M Series B-C | $20M 이상 deal pass (mandate ceiling) · Late stage pass |
창업자가 5대 하우스 모두에 pitch하는 건 — 5개 다른 mandate를 동시에 만족시키려는 시도다.
“누가 우리 deal이냐”를 먼저 정의해야 sourcing이 제대로 sourcing이 된다.[실전 코멘트]
가장 흔한 founder 실수는 — “한국 PE·VC 30곳 다 pitch했는데 다 reject”라는 말이다. 30곳을 다 만나는 게 sourcing이 아니다. 각 하우스의 mandate(check size · sector · stage)를 1줄로 정리하면, 본인 deal과 fit이 맞는 곳은 보통 평균적으로 2-4곳이다. 나머지 26-28곳은 만나기 전에 이미 reject다. 만나는 행위 자체가 시간 낭비고, 그 결과 받은 reject 회신은 정보가 아니다 — 그저 mandate mismatch의 다른 이름이다.
6) IC memo language … 표면적 표현과 진짜 변수 간 매핑
거절 통지는 거짓말이 아니라, GP 입장에서 법적 · 관계적으로 안전한 표현으로 변환된 메시지이다. 그러나 그 변환 과정에서 진짜 사유는 소실된다. 7가지 표면적 표현을 4 변수인 M(Mandate) × L(LP 약정) × T(Track 압력) × C(Carry 가시성)로 매핑하여 번역해 보았다.
| # | 표면적 표현 (거절 회신에 자주 등장) | 진짜 의미 | 변수 | 재pitch 가능성 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | “Stage가 안 맞아요” | Mandate fail — check size·sector·geography 정확히 미스매칭 | M (Mandate) | 0% — 펀드 mandate 바뀌어야 함 |
| 2 | “Valuation gap이 있어요” | LP가 받아들일 수 없는 price (LP 약정 · concentration) | L (LP 약정) | 30% — pre-money 조정 시 |
| 3 | “Team이 약해 보여요” | Carry 5년 후 partner 이탈 위험. 회사 team이 아니라 펀드 team 문제 | C (Carry 가시성) | 20% — co-investor 추가 시 |
| 4 | “지금은 timing이 아니에요” | DPI 압력으로 우선순위 밀림. 다음 분기에 다시 가능 | T (Track 압력) | 50% — 6-12개월 후 가능 |
| 5 | “Synergy가 안 보여요” (CVC) | 본사/계열사 사업부와 mandate fit 부재. M·L 동시 fail | M, L | 10% — 본사/계열사의 사업부 교체 시 |
| 6 | “IC에서 통과 어려울 것 같아요” | Senior partner이 본인 carry 책임 안 짐 | C | 5% — partner 변경 없으면 불가 |
| 7 | “더 큰 라운드까지 follow하겠습니다” | 거절을 거절로 표현하지 않는 것 (관계 유지 목적) | M·L·T· C 다 fail | 0% — 사실상 영구 pass |
[실전 코멘트]
업계 내 심사역과 커피챗을 하다가 — 어떤 GP에서 회사 fundamentals가 좋은 deal에 “timing이 아니에요”라고 reject 회신하였다. 진실은 “저희 펀드 DPI가 0.3이라서 큰 deal 못 만듭니다”였다. — 만약 해당 진실한 내용을 LP가 알게 되면 펀드 업무 자체를 의심하게 된다. 그래서 모든 PE/VC는 최대한 안전한 표현으로 변환하여 reject 메시지로 회신한다. 창업자는 reject 회신을 상처로만 남기기 보다 reject 메시지 변환을 reverse-engineering 하면 보다 나은 기회를 발굴할 수 있다.
7) 5가지 hidden traps
▣ 회사를 좋게 만들어도 reject되는 5가지 구조적 함정
| # | hidden traps | 구조 | 징후 | 회피 방법 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Funnel 왜곡 | 같은 deal이 3개 source(banker · CEO · outbound)로 들어와도 1개로 카운트. 1,000개 평가 中 실제로는 300-400개 | 심사역이 “이미 봤다”고 함 | Single sourcing channel 고정 |
| 2 | Reverse Selection | 좋은 deal은 심사역 만나기 전에 끝남. 만나는 deal은 이미 cherry-picked | Pitch까지 갔는데 답이 늦다 | Banker process로 다수 PE·VC 동시 노출 |
| 3 | Key person decline | Senior partner 1명의 비공식 거절이 IC 전 deal 종결. 공식 거절보다 강력 | “우리 “OOO (partner 이름)”이 좋아하지 않는다” 멘트 | 복수 partner 동시 sourcing |
| 4 | Reference Trap | 심사역이 다른 PE·VC에 reference check → 그들의 internal pass 사유가 그대로 reject 근거로 작동 | Reference 후 갑자기 톤 변화 | Reference call sequence를 사전 통제 |
| 5 | Stage Mismatch | 회사·mandate fit 99% 일치해도 vintage · DPI 타이밍이 안 맞으면 pass | “timing” 회신 + 펀드 vintage <2년 | 12-18개월 후 다시 pitch |
5가지 hidden traps 중 가장 잔인한 건 Reference Trap이다. 본인이 만난 적 없는 PE의 internal pass 사유가, 다른 PE의 reject 근거가 되어 돌아온다. 한국 하우스는 sector 별로 reference network이 좁다. 한 곳에서 pass 사유가 생기면 약 12-18개월간 다른 곳에도 그 reject 사유가 전파된다.
[실전 코멘트]
스타트업 재직 당시 sourcing한 GP(PE/VC) 중에서, 6개월 사이 3개 PE가 “timing이 아니다”로 거절했다. 인적 네트워크를 통해 추적해 보니 — 첫 PE의 internal MD가 본인 carry 시점이 안 맞아서 pass했고, 그 사유가 다른 2개 PE의 reference check에 그대로 전파된 것이다. 그러나 6개월 후 mandate가 다른 VC에게로 옮겼고 약 3x 이상 valuation으로 투자유치 되었다. 다소 황당한 Reference Trap이 만든 회사 측 delay의 비용은 그 누구에게도 청구할 수 없는 비용일 뿐이였다. 다만 이를 어떻게 사전 관리(또는 이력 관리) 하면 좋을지를 기획할 수 있는 좋은 기회였다.
8) 예시 … 같은 deal, 다른 거절
▣ 1개 Target 회사를 3개 펀드가 거절한 사유 (예시)
O 그룹사에서 한국 B2B SaaS 회사 — $30M ARR, 60% gross margin, 25% YoY 성장 — 같은 회사를 그룹 내 인하우스 PE 투자, VC 투자, CVC 투자 각각 파트에서 6주 사이에 모두 reject한 케이스가 있었다. 거절 사유는 7가지 표면적 표현이었지만, 4 변수로 M(Mandate) × L(LP 약정) × T(Track 압력) × C(Carry 가시성)로 매핑해서 번역해 진짜 사유는 아래와 같았다.
| 펀드 type | 표면적 거절 사유 | 진짜 4 변수 fail | 이 deal의 다른 길은? |
|---|---|---|---|
| PE 파트 (mid-cap buyout) | “Valuation gap, $200M 부담” | M(Mandate) fail — mandate $500M+ deal만. $200M deal은 사실상 처음부터 reject | Lower mid-cap PE (펀드 size $1-3B) target |
| VC 파트 (Series C growth) | “Team에 GTM senior 부족” | C(Carry 가시성) fail — senior partner이 6개월 후 이탈 예정. carry 본인이 못 받음 | Co-investor 추가 + 다른 partner sourcing |
| 계열사 CVC 파트 (strategic) | “Synergy gap, 본사/계열사 사업부와 fit 부족” | L(LP 약정) fail — 본사 LP가 carve-out 약정 못 받음. mandate 자체는 fit | 계열사 사업부 교체 후 12개월 재 pitch |
이 회사는 12개월 뒤 lower mid-cap 펀드를 보유한 다른 PE에 약 1.3x valuation으로 매각됐다.
당시 그룹 내 PE · VC · 계열사 CVC 파트의 reject는 본사 및 계열사 문제가 아니라 — 각각 투자 비히클로 보유한 펀드의 4 변수 중 1개씩 fail이 되어 자동적으로 reject 되었다. 무엇보다 founder가 약 6주 동안 를 3개 펀드 대상으로 각각 pitch에 쓴 게 가장 큰 기회비용이다. 조금이라도 빨리 lower mid-cap에 target 되었다면, 12개월 delay 없이 closing 가능했을 것이다.
[실전 코멘트]
“3개 거절은 3개 정보가 아니라 3개 동일한 정보”다. 모두 mandate-mismatch의 다른 표현일 뿐이다. founder가 3개 reject 회신을 모아서 “우리 회사 문제는 valuation, team, synergy다” 라고 해석하면, 사실은 — “우리 회사는 mid-cap buyout이 아니라 lower mid-cap PE의 deal이다”가 가장 가까운 정답이다. Reject는 회사 평가가 아니라 — fit하는 펀드 type 찾기에 집중하여 sourcing 낭비를 줄일 수 있기를 의견 드린다.
9) 결론 … reject에서 읽어야 할 6가지 신호
▣ 창업자 관점의 운영 도구로 환원하면 6가지 신호
| # | Reject 회신에서 읽는 신호 | 해석 — 어느 변수 fail인가 | 다음 액션 |
|---|---|---|---|
| 1 | “Stage 안 맞음” + check size가 본인 deal과 정확히 일치 | M(Mandate) fail이 아님 — 다른 변수 fail을 숨기는 표현 | Reference check + 같은 mandate 다른 펀드 sourcing |
| 2 | “Valuation gap” + 동종 비교 deal이 같은 valuation에 closing | L(LP 약정) fail — LP concentration 또는 ESG 약정 충돌 | 다른 LP 구성 펀드로 sourcing |
| 3 | “Team risk” + team이 실제로 강함 (proven) | C(Carry 가시성) fail — partner carry 가시성 부재 | Co-investor 추가 또는 다른 senior partner 접근 |
| 4 | “Timing 아님” + 펀드 vintage <2년 | T(Track 압력) fail이 아닐 가능성 — 다른 변수 fail의 완곡 | 구체 timing 질문 (Q4? 다음 vintage?) |
| 5 | “Follow up” + 60일 무응답 | 거절을 거절로 표현하지 않는 것 — 사실상 영구 pass | 다른 펀드 sourcing 전환 |
| 6 | 거절 회신 도착 <7일 | Pre-screening cut — sourcing 단계 reject (M fail 99%) | Mandate 분석 후 fit한 펀드만 재targeting |
거절은 deal의 종료가 아니다. PE도 VC도 회사를 거절하는 게 아니라 — 본인 펀드의 자기방어로 reject한다.
창업자가 reject 회신을 “우리 회사가 뭘 잘못했나”로 읽으면, 회사를 6개월 동안 잘못된 방향으로 고친다.
fit한 펀드는 시장에 분명히 있다. 그 펀드를 찾는 게 sourcing이고, 그 펀드의 M(Mandate) × L(LP 약정) × T(Track 압력) × C(Carry 가시성) 이렇게 4 변수를 한번 고려해 보면 어떨지 의견을 드린다.
Endnotes
- Street of Walls, PE Funnel ↩︎
- Bain Global PE Report 2026 ↩︎
- Kahneman HBR 2011, Before You Make That Big Decision ↩︎
- Street of Walls, PE Sourcing-to-Closing ↩︎
- A Simple Model, PE Sourcing Funnel ↩︎
- Bain 2026, 12% EBITDA growth for 2.5x MOIC ↩︎
- NVPE, Two and Twenty fee structure ↩︎
- Street of Walls funnel ↩︎
- Kahneman & Lovallo, HBR 2011 — 12 question checklist ↩︎
- MBK Partners Investment Strategy ↩︎
- 중소벤처기업부, 2025년 1분기 벤처투자 통계 ↩︎
- KED Global, Glenwood PE tops Korea rankings, MBK falters (2026.02) ↩︎
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